故事：2008年，上海米其林回力輪胎公司(Shanghai Michelin Warrior Tyre Company)在米其林全球工廠中處于業(yè)績(jī)最差之列。這家成立7年的公司是中國(guó)國(guó)企——上海輪胎橡膠集團(tuán)股份有限公司(Shanghai Tyre and Rubber Company)和法國(guó)輪胎制造商米其林集團(tuán)(Michelin)的合資企業(yè)。該公司產(chǎn)品質(zhì)量低劣，安全記錄按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)衡量也十分糟糕。輪胎廢品率高，生產(chǎn)線員工流動(dòng)率高。
合資雙方在企業(yè)文化、組織方面一直存在巨大差異，連續(xù)幾任工廠經(jīng)理均未能扭轉(zhuǎn)局面。
挑戰(zhàn)：貝特朗?巴拉蘭(Bertrand Ballarin)2008年從法國(guó)赴華，接任工廠經(jīng)理一職。米其林總公司敦促他實(shí)施公司自己的日常生產(chǎn)管理系統(tǒng)(MDP)，以圖改善工廠業(yè)績(jī)。
剛上任時(shí)，巴拉蘭感覺到員工尚未做好接受MDP的準(zhǔn)備。他認(rèn)定，中國(guó)員工（尤其是生產(chǎn)線工人）士氣低落，紀(jì)律性差，原因是他們不信任公司管理層。
更麻煩的是，工廠的中外管理團(tuán)隊(duì)并非站在一條線上，也缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力，幫不了巴拉蘭多少忙。他必須先在工廠里推行改革，然后才能貫徹MDP，但改革速度既要適應(yīng)工廠里不滿的員工，也要迎合米其林總部焦急的上級(jí)。
戰(zhàn)略：巴拉蘭制定了分六步走的戰(zhàn)略。他首先找出早期的支持者，然后與他們分享自己的設(shè)想，進(jìn)一步爭(zhēng)取他們的支持。第三步，重建信任，減輕員工對(duì)管理層變動(dòng)的抵觸。第四，培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)（包括中方員工）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革，包括培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)技能。第五，精心設(shè)計(jì)一套循序漸進(jìn)的改革步驟。最后一步是向米其林總部爭(zhēng)取工廠的自治權(quán)。
循序漸進(jìn)的改革耗時(shí)三年半之久。巴拉蘭在頭3個(gè)月觀察和評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)和員工的態(tài)度、士氣和能力。2008年10月，他開始進(jìn)行小規(guī)模改革，如改善工作環(huán)境和給部分員工加薪，并取得成效。
2009年和2010年，他采取了一些措施，培訓(xùn)員工新技能，并鼓舞他們的積極性。激勵(lì)措施包括制定更切實(shí)可行的獎(jiǎng)金掛鉤目標(biāo)，以及首次邀請(qǐng)全體員工參加慶祝中國(guó)農(nóng)歷新年的晚餐。
巴拉蘭時(shí)常跟員工（包括生產(chǎn)線工人）談起他的打算、工廠面臨的挑戰(zhàn)和它所取得的成功。最重要的舉措之一是說服總部在2009-2010年度斥資人民幣4500萬(wàn)元升級(jí)機(jī)器；這表明米其林愿意投資。
盡管說服總部推遲實(shí)施MDP絕非易事，但巴拉蘭發(fā)現(xiàn)了解決辦法：及時(shí)匯報(bào)計(jì)劃和進(jìn)展的最新情況。這樣，他贏得了更多的時(shí)間來(lái)讓員工準(zhǔn)備好迎接改革。
結(jié)果：在實(shí)施MDP后，工廠的行業(yè)績(jī)效指標(biāo)顯著提升。到2010年底，產(chǎn)品的“一次合格率”提高64%，廢品率下降32%；生產(chǎn)率提高20%；白領(lǐng)員工滿意度提高46%；生產(chǎn)線工人流動(dòng)率下降44%。
經(jīng)驗(yàn)：能有效推動(dòng)改革的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注組織本身，而不只是他們希望取得的最終結(jié)果。
與工廠員工和總部定期溝通有助于改革順利進(jìn)行。
聆聽員工意見，尊重員工，就有可能克服文化差異。
本文作者是中歐國(guó)際工商學(xué)院(CEIBS)管理學(xué)教授李秀娟以及該院案例研究中心的三位成員
（來(lái)源中國(guó)輪胎商業(yè)網(wǎng)）
合資雙方在企業(yè)文化、組織方面一直存在巨大差異，連續(xù)幾任工廠經(jīng)理均未能扭轉(zhuǎn)局面。
挑戰(zhàn)：貝特朗?巴拉蘭(Bertrand Ballarin)2008年從法國(guó)赴華，接任工廠經(jīng)理一職。米其林總公司敦促他實(shí)施公司自己的日常生產(chǎn)管理系統(tǒng)(MDP)，以圖改善工廠業(yè)績(jī)。
剛上任時(shí)，巴拉蘭感覺到員工尚未做好接受MDP的準(zhǔn)備。他認(rèn)定，中國(guó)員工（尤其是生產(chǎn)線工人）士氣低落，紀(jì)律性差，原因是他們不信任公司管理層。
更麻煩的是，工廠的中外管理團(tuán)隊(duì)并非站在一條線上，也缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力，幫不了巴拉蘭多少忙。他必須先在工廠里推行改革，然后才能貫徹MDP，但改革速度既要適應(yīng)工廠里不滿的員工，也要迎合米其林總部焦急的上級(jí)。
戰(zhàn)略：巴拉蘭制定了分六步走的戰(zhàn)略。他首先找出早期的支持者，然后與他們分享自己的設(shè)想，進(jìn)一步爭(zhēng)取他們的支持。第三步，重建信任，減輕員工對(duì)管理層變動(dòng)的抵觸。第四，培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)（包括中方員工）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革，包括培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)技能。第五，精心設(shè)計(jì)一套循序漸進(jìn)的改革步驟。最后一步是向米其林總部爭(zhēng)取工廠的自治權(quán)。
循序漸進(jìn)的改革耗時(shí)三年半之久。巴拉蘭在頭3個(gè)月觀察和評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)和員工的態(tài)度、士氣和能力。2008年10月，他開始進(jìn)行小規(guī)模改革，如改善工作環(huán)境和給部分員工加薪，并取得成效。
2009年和2010年，他采取了一些措施，培訓(xùn)員工新技能，并鼓舞他們的積極性。激勵(lì)措施包括制定更切實(shí)可行的獎(jiǎng)金掛鉤目標(biāo)，以及首次邀請(qǐng)全體員工參加慶祝中國(guó)農(nóng)歷新年的晚餐。
巴拉蘭時(shí)常跟員工（包括生產(chǎn)線工人）談起他的打算、工廠面臨的挑戰(zhàn)和它所取得的成功。最重要的舉措之一是說服總部在2009-2010年度斥資人民幣4500萬(wàn)元升級(jí)機(jī)器；這表明米其林愿意投資。
盡管說服總部推遲實(shí)施MDP絕非易事，但巴拉蘭發(fā)現(xiàn)了解決辦法：及時(shí)匯報(bào)計(jì)劃和進(jìn)展的最新情況。這樣，他贏得了更多的時(shí)間來(lái)讓員工準(zhǔn)備好迎接改革。
結(jié)果：在實(shí)施MDP后，工廠的行業(yè)績(jī)效指標(biāo)顯著提升。到2010年底，產(chǎn)品的“一次合格率”提高64%，廢品率下降32%；生產(chǎn)率提高20%；白領(lǐng)員工滿意度提高46%；生產(chǎn)線工人流動(dòng)率下降44%。
經(jīng)驗(yàn)：能有效推動(dòng)改革的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注組織本身，而不只是他們希望取得的最終結(jié)果。
與工廠員工和總部定期溝通有助于改革順利進(jìn)行。
聆聽員工意見，尊重員工，就有可能克服文化差異。
本文作者是中歐國(guó)際工商學(xué)院(CEIBS)管理學(xué)教授李秀娟以及該院案例研究中心的三位成員
（來(lái)源中國(guó)輪胎商業(yè)網(wǎng)）